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Mardi 11 Décembre 2001 à 00:00

Vivendi Universal, un an après la fusion

Un an après ses premiers pas boursiers le 11 décembre 2000, Vivendi Universal, le numéro deux mondial des médias issu de la fusion de Vivendi, Canal + et Seagram, tient ses promesses en termes de résultats mais sa stratégie prête encore à interrogation, selon des analystes.

"Il y a encore énormément de flou artistique au niveau de la stratégie. Il y a beaucoup de bonnes idées, mais concrètement on ne voit pas tellement bien où ils veulent en venir. Il y a encore beaucoup de transactions en cours, le recentrage n'est pas terminé", explique un analyste d'une société de bourse européenne. "Mais dans le contexte actuel des médias, c'est une des seules sociétés qui délivre de bons résultats", conformes qui plus est "à ceux annoncés à l'époque de la fusion", selon la même source.

Vivendi, avec environ 330.000 salariés, table pour 2001 sur une croissance de 10% de son chiffre d'affaires et une croissance organique de son EBITDA (bénéfice avant impôts, intérêts, amortissements et dépréciations) de 35%, pour s'établir à un peu plus de 5 milliards d'euros. "La direction a fait un bon travail dans l'intégration des groupes. A l'époque il y avait beaucoup d'inquiétudes, qui se sont largement estompées", selon Paul Sullivan, analyste à Merrill Lynch. Avec Universal, le groupe présidé par Jean-Marie Messier a mis la main sur l'un des plus importants studios de Hollywood et un des principaux éditeurs musicaux. Il a axé sa stratégie sur une position de leadership dans les contenus (musique, films et jeux), ainsi que sur la détention des "tuyaux" pour diffuser ces contenus, comme le téléphone (SFR), la télévision et l'internet (portail Vizzavi détenu à parité avec le britannique Vodafone).

M. Messier table sur "une contribution positive" des activités internet fin 2003-début 2004. Course aux synergies et chasse aux gaspillages (rigueur à Canal+ notamment et ménage dans les bouquets satellitaires européens déficitaires), dépendance à la publicité fortement réduite (à moins de 3% du c.a., selon "J2M") et accent mis sur les abonnements, en douze mois Vivendi Universal s'est transformé en profondeur. Parallèlement, son Pdg est devenu une vedette médiatique qui partage son temps entre Paris et New York, et il est devenu seul maître à bord après la marginalisation de l'héritier Bronfmann la semaine dernière.

Le groupe a notamment racheté l'éditeur éducatif américain Houghton Mifflin pour 2,2 milliards de dollars, la salle de l'Olympia, et le site de téléchargement de musique sur l'internet MP3.com. Plusieurs opérations ont été compliquées par les autorités de la concurrence (cession des alcools de Seagram, ou fusion de Stream et Telepiu en Italie par exemple). Le ralentissement économique rend aussi plus difficile les cessions: la cession du pôle presse professionnelle est retardée, Vivendi Universal en gardera finalement une participation entre 20 et 25% et accordera au fonds d'investissement britannique Cinven une ristourne de 10 à 15%.

La métamorphose d'un groupe, Jean-Marie Messier s'y était déjà frotté : nommé à la présidence de la Compagnie Générale des Eaux en 1996, "J2M" a conservé des métiers historiques du groupe comme l'eau et la propreté, actuellement logés dans la filiale cotée Vivendi Environnement. Il a pris le virage de la communication et des nouvelles technologies: tournant de la téléphonie mobile avec SFR, de l'internet avec Vizzavi, absorption d'Havas par la Compagnie Générale des Eaux en 1998 pour créer Vivendi.

En un an à la bourse de Paris, l'action Vivendi Universal (également cotée à New York et Toronto) a perdu 20,13% à 59,10 euros, tandis que le CAC 40 a cédé 25,03%.
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